Ментальные ловушки собственников бизнеса. Ловушка №1 «все ради чистой прибыли»

Святослав Бирюлин, генеральный директор Sapiens Consulting, рассказывает, к чему приводит бизнес погоня за чистой прибылью.

Собственники бизнеса – тоже люди. Как и всем людям, им свойственно заблуждаться, в том числе попадать в ментальные ловушки.

Ментальные ловушки – искаженное восприятие ситуации, когда мы в силу привычки или внутренних установок видим вещи под некорректным углом, что мешает принимать верные решения.

Чтобы выбраться из ментальной ловушки, нужно для начала понять, что ты в нее попал. Поэтому мы начинаем цикл статей, в которых расскажем о пяти самых распространенных ментальных ловушках собственников, которые собрали на собственном опыте. Сегодня поговорим о чистой прибыли.

Бизнесы редко создаются исключительно для получения дохода. Любой успешный бизнес в любой стране – это правильно использованная Возможность по созданию Ценности. Предприниматель, обладая особой остротой зрения, видит новую Возможность, которая способна, как ему кажется, принести некоторую Ценность покупателю. Если чутье или маркетинговые исследования его не подвели, бизнес станет успешным.

Но вот бизнес создан, он встал на ноги, закрепился. Роль предпринимателя в этот момент меняется. Он становится либо менеджером, то есть сам управляет бизнесом, либо человеком, которого в России называют «собственником», то есть акционером, участвующим в жизни компании. В обоих случаях предприниматель попадает в ментальную ловушку собственника №1. Он начинает мыслить категориями прибыли:

• Если прибыль бизнеса маленькая, собственнику хочется, чтобы она была больше.
• Если прибыль бизнеса не растет, ему хочется, чтобы росла.
• Если прибыли нет вовсе, это превращается в кошмарный сон.

В ментальной ловушке невозможно принимать верные решения. В погоне за чистой прибылью собственники снижают издержки не там, где нужно, или отказываются от перспективных проектов, которые не окупаются в первый же год. Рассмотрим последствия ментальной ловушки чистой прибыли на примерах.

Пример №1. Рост со знаком «минус»

Клиент – компания, импортирующая итальянские товары для дома. Была создана во время бума жилой недвижимости, когда спрос на товары для дома превышал предложение. Затем спрос замедлился, а итальянскую продукцию уверенно начала теснить китайская. Оборот компании снизился, на что собственник, стремясь сохранить прибыль, отреагировал снижением издержек. В результате компания уменьшилась в несколько раз и постепенно приближалась к неминуемому концу.

Рецепт. Проанализировав ситуацию, мы пришли к выводу, что рынок сбыта у компании по-прежнему был. Клиентов хватало, чтобы компания выросла в несколько раз. Однако они придерживались тактики пассивных продаж, поэтому самые интересные заказы уходили более активным конкурентам.

Мы создали в компании «отдел развития» (а в сущности, отдел активных продаж) и жестко прописали нормативы сотрудников по количеству звонков, отправленных предложений, контактов, договоров и так далее. Уже за первые три месяца АКБ (активная клиентская база) компании выросла вдвое, а за полгода утроилась. Инвестиции в отдел активных продаж (CRM, ФОТ, расширение офиса) полностью окупились еще до конца первого года.

Пример №2. Неэффективное использование собственного капитала

Клиент – производитель металлопроката различного назначения. Когда мы приехали знакомиться, он с гордостью показал отчетность с чистой прибылью 9% от выручки. «Это как минимум вдвое выше, чем по отрасли», - сообщил клиент. Наш вопрос о том, считает ли он показатель чистой прибыли от выручки достаточным для оценки эффективности бизнеса, его удивил: «А что еще может быть показателем?».

Чтобы лучше разобраться в ситуации, мы рассчитали ROE, то есть рентабельность собственного капитала (активов бизнеса, созданных на капитал собственника, за вычетом обязательств). Показатель в 2,2% говорил о низкой эффективности использования активов. Если бы пару лет назад собственник продал их хотя бы по номинальной стоимости и положил деньги на депозит в «Сбербанк», он заработал бы существенно больше.

Оказалось, что часть активов поставлена на баланс по низкой стоимости, а часть полностью амортизировалась. Это уменьшило «бумажные» затраты бизнеса. При этом сами активы не были загружены: только один цех работал в две смены, остальные – в одну. Наличие высокой чистой прибыли усыпило бдительность собственника.

Рецепт. Мы выяснили, что когда-то завод производил больше продукции, но от части изделий владелец отказался, мотивируя это их «низкой маржинальностью». Проанализировав рынок, мы пришли к выводу, что наценка действительно была невысокой, но обороты это компенсировали. Расчеты показали, что стоит возобновить производство этих изделий и тем самым увеличить загрузку активов.

В управленческом учете мы переоценили активы, приблизив их стоимость к рыночной. В результате завод из прибыльного превратился в убыточный (на бумаге). Однако рост загрузки мощностей постепенно возвратит предприятие в «плюсовую» зону. В качестве побочного эффекта роста объемов появилась возможность снизить издержки на закупку сырья. Кроме того, ряд инноваций в производстве помог снизить себестоимость. Запуск новых изделий возобновился несколько месяцев назад, выручка компании уверенно растет.

Пример №3. Заморозка перспективных проектов

Сразу несколько клиентов пострадали от внедрения системы мотивации топ-менеджеров, основанной на показателе чистой прибыли. С одной стороны, качество издержек в компании несколько улучшилось, но наряду с «плохими» издержками под нож часто шли и «хорошие». С другой — топ-менеджеры начали тормозить все инициативы, связанные с развитием. Например, идея развития активных продаж в одной из компаний застопорилась, поскольку предполагала набор и длительное обучение большого количества сотрудников, которые в первые месяцы принесут лишь убытки. Для топ-менеджеров это означало сокращение собственных годовых бонусов, поэтому активные продажи так и не были запущены.

В другом случае коммерческий директор запрещал сотрудникам, которые отвечали за продажи в регионах, ездить в командировки, так как командировочные затраты снижали его квартальный бонус.

Рецепт. Система мотивации, основанная на прибыли, может быть применена только для самых высших руководителей компании и только в случае, если у компании есть стратегия, в которой установлены иные цели, кроме прибыли. Например, доля рынка, размер выручки, удовлетворенность клиентов, развитие бренда. Эти цели и будут мотиваторами для первых лиц.

Пример №4. Снижение качества товаров

Клиент — компания, созданная вокруг инновационной идеи. Она не только производила в России то, что ранее завозилось из Европы, но и делала это лучше и быстрее. Идея позволила компании быстро развиваться, но в ходе последнего кризиса она увязла в долгосрочном кредите. Необходимость выплачивать кредит при упавшей на фоне общего спада выручке поставила вопрос о чистой прибыли ребром. Чистая прибыль стала центральной темой на любых совещаниях и объектом внимания всех должностных лиц в компании.

Но когда мы провели исследование целевой аудитории, выяснилось, что все показатели, которые мы измерили: CSI (customer satisfaction index, или индекс удовлетворенности клиента), NPS (net promoter score, или доля клиентов, рекомендующих продукцию компании своим друзьям) и ряд других были удручающе низки. В борьбе за прибыль компания растеряла инновационность, качество изделий ухудшилось. Кроме того, на рынке появились дешевые аналоги, которые не давали вновь улучшить качество и поднять цены.

Рецепт. Масштабное маркетинговое исследование помогло найти ниши и зоны рынка, в которых конкуренция была менее острой, и потребители были готовы платить больше за лучшее качество. Таких зон было немного, но в совокупности они могли дать хороший прирост не только выручки, но и маржи.

Компании пришлось перестроить ряд производственных процессов, чтобы выпускать изделия меньшими партиями без потери себестоимости, но это позволило выйти в новые рыночные ниши. Процесс шел небыстро. Параллельно с выпуском старого продукта компания аккуратно тестировала новые, выпуская их на рынок один за другим. Постепенно рентабельность компании выросла, обороты поднялись. Кроме того, тонкая настройка старого продукта позволила добиться повышения удовлетворенности покупателей, что благотворно сказалось на выручке. Компания вновь обрела фокус на инновационности и развернулась лицом к потребителю.

Итак, мы увидели, что концентрация внимания исключительно на чистой прибыли может привести компанию к печальным последствиям. Не попадайтесь в эту ментальную ловушку. Следуйте стратегии развития компании и следите за другими показателями эффективности, чтобы ваш бизнес процветал и развивался долгие годы.

Автор: Святослав Бирюлин

MBA образование от CBS

Знания, необходимые для эффективного управления бизнесом

Выбрать программу