Как сервисному бизнесу адаптироваться к новым условиям рынка

Сервисный бизнес, как и вся российская экономика, столкнулся с масштабным кризисом. Ситуацию в рамках текущего кризиса определяют два параллельных процесса.

Процесс первый, уже знакомый по предшествовавшим периодам экономической нестабильности: падение покупательской способности клиентов. Сокращение выручки, прекращение инвестиций со стороны крупных западных компаний и кратный рост стоимости заемных средств после подъема ставки рефинансирования – это все вынуждает клиентов замораживать бюджеты, урезать накладные расходы. Сложности добавляет нестабильная политическая ситуация и отсутствие понятного курса рубля. Поставщики пытаются прикрыть риски подъемом цен в несколько раз (много превосходя колебания самого курса). Отдельные компании осознанно установили заградительный прайс, чтобы либо получить сверхприбыль, либо сохранить складские запасы. Это практически полностью остановило поставки и продажи во многих рыночных сегментах, например на рынке электроники.

Второй процесс: сервисному бизнесу пришлось столкнуться с последствиями санкций и дальнейшей массовой истерией на рынке. Ушли или приостановили деятельность на неопределенный срок многие платежеспособные компании, которые не жалели денег на сервис. Это отразилось не только на падении доходов в сервисе, также компаниям пришлось экстренно искать замену как производителям, так и отраслевому софту. Некоторые примеры особенно масштабны: в начале марта о постепенном выходе с российского рынка сообщила компания Gurtam, разработчик системы спутникового мониторинга, к которой было подключено почти 50% транспортных средств (более 1 млн автомобилей) в России.

Что происходит на сервисном рынке

Изменилась логистика: существенно сократилось грузовое авиасообщение, операторы морских контейнерных перевозок отменяют бронирование в российских портах, причем не только в соседствующих с зоной конфликта. Отключаются целые цепочки поставок. Нагрузка на работающие транспортные линии многократно возросла, что уже отразилось на стоимости и доступности перевозок.

Даже если не брать во внимание уход ряда иностранных компаний с рынка, многие отрасли лишаются запчастей, необходимых для обслуживания имеющегося оборудования. На слуху ситуация с рынком легковых автомобилей. Хотя санкции не подразумевают запрета на поставку запчастей, из-за отсутствия понимания ситуации многие компании поставили отгрузку на паузу. В результате подскочила стоимость заказа у дистрибьюторов, несмотря на то, что у многих из них на складах был (и пока еще сохраняется) запас на несколько месяцев. И хотя дефицит не настолько масштабный, как пытаются обрисовать некоторые СМИ, рядовым автосервисам приходится как-то подстраиваться под новые реалии.

Другой пример. Согласно нашему исследованию, проведенному в марте 2022 года среди 4 тыс. компаний, обслуживающих медицинское оборудование по всей стране, 70% респондентов также заявили, что столкнулись с дефицитом запчастей.

Вслед за остальной экономикой рынок сервисного обслуживания сжимается. Один только сегмент обслуживания потребительской электроники в этом году, по прогнозу Mobile Review, сократится на 25-30%, а в следующем по отношению к 2021 году – уже на 50-60%.

Несмотря на это, по прогнозам аналитиков Центрального банка РФ, в рамках трансформации российской экономики импульс к росту получат ремонтные и сервисные предприятия.

Делать ли акцент на продажах?

Часть сервисных компаний неизбежно уйдет с рынка. Скорее всего, такая участь постигнет небольшие компании и тех, кто не сможет адаптироваться к новым условиям работы, не заметит возможностей, которые открываются в результате изменения клиентских потребностей, или попадет «под горячую руку» рыночных преобразований.

Традиционно кризис – это возможности. По этой причине часто можно услышать совет сосредоточиться на продажах. Однако в сложившихся обстоятельствах рассчитывать на активную рыночную экспансию не стоит. Некоторый пул клиентов, конечно, высвободится. Но им ведь тоже придется бороться с последствиями кризиса. А новых заказчиков в сравнимых масштабах в ближайшие месяцы точно не появится.

Хорошая стратегия в сложных условиях – постараться сохранить существующих клиентов, которые обходятся компании гораздо дешевле, чем привлечение новых. Это подтвердили и 34% из более 500 опрошенных нами сервисных компаний. Они сообщили, что в ближайшее время не будут фокусироваться на новых продажах, а сконцентрируются на техподдержке и качестве сервиса для существующих клиентов.

Как сохранить клиентов

Каждая российская компания так или иначе столкнется с последствиями текущих событий. Основной удар – это удорожание, а иногда и невозможность купить новое оборудование и технику. Стоимость нового оборудования зашкаливает: цены выросли от 20% до 200%, поскольку спрос начинает многократно превышать предложение. А это значит, что в долгосрочной перспективе клиенты переориентируются на обслуживание уже имеющегося парка. И в этом шанс для выживания сервисного бизнеса.

Фактически, у сервисного бизнеса есть два возможных пути движения – в сторону демпинга или в направлении качества. Первый путь лишь продлит агонию с учетом роста стоимости всей цепочки оказания услуги. Качественный, прогнозируемый и управляемый сервис – это то, за что готовы платить больше, и то, что выделяет конкурента на рынке. Почти 65% опрошенных нами респондентов считают, что заказчик готов платить за более качественный сервис. Но примерно четверть из числа респондентов не знает, как это продавать.

При этом, согласно нашему исследованию, для более 4 тыс. компаний, обслуживающих медицинскую технику, наиболее важной составляющей работы в текущей ситуации является не привлечение новых клиентов, а удержание текущих – так ответили 47% респондентов. На втором месте (27%) – сокращение издержек.

Четыре шага, чтобы сохранить клиентов в непростое время

1. Сократить расходы. Сервисные компании сталкиваются с теми же сложностями, что и их клиенты. Чтобы справиться с ними, следует оптимизировать расходы. А именно:

  • Максимально автоматизировать процессы поддержки. Это позволит снять рутинные задачи с ценных специалистов, повысив их выработку.
  • Отказаться от бумажных форм в пользу электронного документооборота там, где это возможно. К примеру, автоматизация процессов распределения задач позволяет отказаться от ежедневных двухчасовых планерок, что дает возможность оптимизировать ФОТ на +20%.
  • Сократить вложения в маркетинг и продажи. Как отметил выше, стоимость привлечения нового клиента высока, в условиях экономии он вряд ли быстро окупится.
  • Работать больше над удержанием клиентов. Как отметил выше, в среднем удержание старого клиента стоит в разы меньше поиска нового. LTV показывает, какой из клиентов прибыльнее. Так можно расставить приоритеты в обслуживании.

2. Перейти на абонентское обслуживание. Разовые заявки на ремонт и обслуживание – самый непредсказуемый вид бизнеса. Это не позволяет прогнозировать закупки запчастей и доходы. В условиях кризиса будет легче работать по абонентским договорам.

Долгосрочным клиентам можно предложить приоритетные поставки дефицитных запчастей, регламентные сроки реакции на заявки и решение возникающих проблем. Согласно нашим опросам, сервисные компании планируют доводить долю договоров абонентского обслуживания с текущих 20% до 80% в течение ближайших 2-3 лет.

3. Расширять перечень партнеров. В сегменте сервисного бизнеса много монобрендовых компаний, работающих с IT-решениями, техникой, комплектующими одного производителя. Ситуация с уходом западных компаний с российского рынка хорошо демонстрирует риски такого подхода. И поскольку политические процессы развиваются непредсказуемо, лучше расширить портфель поставщиков и партнеров, сокращая таким образом риски. Рынок во всех отраслях будет искать IT-решения, замещающие импортные технологии.

4. Искать партнерства со вчерашними конкурентами для сокращения издержек. Если до недавнего времени компания обслуживала географически-распределенные объекты крупных клиентов, теперь придется столкнуться с возросшими расходами на логистику. Тут следует оценить, можно ли оптимизировать затраты через партнерство с локальными сервисными компаниями, пусть даже вчера они были прямыми конкурентами. Такое партнерство позволит сохранить доходных клиентов и уменьшить собственный штат в регионах.

Стоит отметить, что такое партнерство требует автоматизации основных процессов от обоих участников. Важно наладить с партнером автоматический обмен информацией по заявкам клиентов, чтобы детали обращений не терялись. Реализовать это можно через использование систем класса help desk. Только так можно будет поддерживать и контролировать качество сервиса, оказываемого партнером.

Другой путь – слияние на принципах равноправного партнерства. Так можно оптимизировать антикризисную активность и выжить. Обеспечив выживание предприятию, можно будет думать о новых горизонтах. Как ни крути, а кризис – время новых возможностей.

Также читайте:

Расскажите коллегам:
Комментарии
Руководитель, Москва

 снижение курса рубля,

Пока рост... 

Ну а по сути статьи - клиентам скорее нужна прогнозируемость, возможным вариантом для сервисных компаний станет не ремонт по запросу, а поддержка всего жизненного цикла оборудования и переход на сервисную схему. Когда они отвечают не за произведенные ремонты, а за поддержку работоспособного состояния оборудования. Ну это уже существенно другой продукт. "мы не обслуживанием оборудование, мы делаем так, что бы оно не ломалось. А в случае поломок, в рамках сервисного пакета предоставляем замену"...
Вообщем-то переход к шаринг-экономике, о чем давно все писали... 

Директор по развитию, Москва
Максим Часовиков пишет:

 снижение курса рубля,

Пока рост... 

слишком много времени прошло от момента написания статьи до публикации :))

Ну а по сути статьи - клиентам скорее нужна прогнозируемость, возможным вариантом для сервисных компаний станет не ремонт по запросу, а поддержка всего жизненного цикла оборудования и переход на сервисную схему. Когда они отвечают не за произведенные ремонты, а за поддержку работоспособного состояния оборудования. Ну это уже существенно другой продукт. "мы не обслуживанием оборудование, мы делаем так, что бы оно не ломалось. А в случае поломок, в рамках сервисного пакета предоставляем замену"...
Вообщем-то переход к шаринг-экономике, о чем давно все писали... 

Переход к ценности в виде "обеспечение непрерывности" бизнеса со стороны сервисных компаний это, сегодня, скорее выглядит как революция, а должна быть эволюция. По нашей статистике не знают что такое SLA (что уж говорить про контроль его выполнения?) более 80% сервисных компаний. О каком обеспечении непрерывности вести речь?

С другой стороны, допускаю, что те сервисные бизнесы которые найдут внутри себя резервы, как финансовые, так и организационные, чтобы этот скачок совершить, действительно займут хорошие конкурентные позиции на долгие года.

Руководитель, Москва
Кирилл Федулов пишет:
слишком много времени прошло от момента написания статьи до публикации :))

Да, Администрация нетороплива ;)

Кирилл Федулов пишет:
С другой стороны, допускаю, что те сервисные бизнесы которые найдут внутри себя резервы, как финансовые, так и организационные, чтобы этот скачок совершить, действительно займут хорошие конкурентные позиции на долгие года.

Мне тоже кажется, что это скорее запрос рынка, чем тот продукт, который готовы предложить сервисники... Скорее с ним будет удобно работать очень крупным компаниям, и это выход для них... Мелки скорее останутся в редиме ремонтов по запросу, для тех, что рядом.. И будут предоставлять, впрочем весьма квалифицированные, "руки для проведения работ"... 

Управляющий партнер, Москва

разработчик системы спутникового мониторинга, к которой было подключено почти 50% транспортных средств (более 1 млн автомобилей) в России.

Кирилл, добрый день! Что-то вот зацепился, извините, профессиональная деформация.

1) Про 50% - в России более 59 млн. автомобилей. 1 млн. это вроде как меньше 2%. 

https://www.autostat.ru/news/49197/

2) Про 1 млн. - есть данные, что в России на 2021 подключено 1,5 млн. объектов к системе компании (всего по миру 3 млн.).

https://vc.ru/u/964087-matveev-ivan/377576-wialon-uhodit-iz-rossii-chto-delat-peervodit-li-ts-v-druguyu-sistemu (да, не сильно авторитетный источник, но просто как пример)

Вывод: 50% не транспортных средств России, а самой компании (1,5 млн. / 3 млн.). 

Или я что-то неправильно понял?

Генеральный директор, Санкт-Петербург

каждый день меняет условия на рынке... не все это замечают.

Управляющий партнер, Москва

И кстати, еще про компанию Gurtam.

Имеем - белорусская компания, 50% продаж в России, сообщение в начале марта, "инициируем процесс расторжения" (из статьи на сайте).

Между строк - эмоциональная реакция, публичные заявления в русле общего тренда, инициировать не значит бежать вприпрыжку.

Вывод - будут тянуть с выходом до бесконечности, люди не глупые, знают про падишаха и ишака. 

 

Партнер, Москва

Советы хорошие. Правда с переходом на абонентское обслуживание в период кризиса сложно. Но можно продавать контакты на техническое обслуживание. Сокращать издержки тоже очень важно. Но перед автоматизацией процессов в сервисе нужно эти процессы выделить и описать, рассчитать загрузку сотрудников (и техников и администрации), актуализировать бизнес модель (что приоритетные - цена, качество, удобство работы с сервисом), установить KPI для техподдержки, сервиса, склада и т.д. И только потом можно настроить программу для автоматизации (ту же FSM) чтобы сократить непродуктивное время ( по организации работы и отчётности) и отслеживать установленные KPI. Это не просто самим компаниям сделать, а консалтинговых организаций со специализацией на сервисе очень мало.

Управляющий партнер, Москва

Качественный, прогнозируемый и управляемый сервис – это то, за что готовы платить больше, и то, что выделяет конкурента на рынке. Почти 65% опрошенных нами респондентов считают, что заказчик готов платить за более качественный сервис.

Проблема в том, что в термин "качество" все вкладывают разный смысл. Особенно, на рынке сервисных услуг.

Но примерно четверть из числа респондентов не знает, как это продавать.

Именно по причине выше. Они не знают, что для клиентов качество - скорость работ, период гарантии, соотношение цены и ценности оказанной услуги и т.д.   

Директор по развитию, Москва
Олег Крышкин пишет:

разработчик системы спутникового мониторинга, к которой было подключено почти 50% транспортных средств (более 1 млн автомобилей) в России.

Кирилл, добрый день! Что-то вот зацепился, извините, профессиональная деформация.

1) Про 50% - в России более 59 млн. автомобилей. 1 млн. это вроде как меньше 2%. 

https://www.autostat.ru/news/49197/

2) Про 1 млн. - есть данные, что в России на 2021 подключено 1,5 млн. объектов к системе компании (всего по миру 3 млн.).

https://vc.ru/u/964087-matveev-ivan/377576-wialon-uhodit-iz-rossii-chto-delat-peervodit-li-ts-v-druguyu-sistemu (да, не сильно авторитетный источник, но просто как пример)

Вывод: 50% не транспортных средств России, а самой компании (1,5 млн. / 3 млн.). 

Или я что-то неправильно понял?

Олег, речь про корпоративный парк, который оснащают различной телеметрией и системами мониторинга транспорта. На момент ухода в отрасли Gurtam занимал почти 50% (48% если я не ошибаюсь по итогам независимого анализа отрасли, который был представлен в прошлом году на самой знаковой конференции - Навиторинг).

Партнер, Москва
Олег Крышкин пишет:
Проблема в том, что в термин "качество" все вкладывают разный смысл. Особенно, на рынке сервисных услуг.

Совершенно правильное замечание. Я в своих проектах сначала разделяю все этапы работы с клиентом от поступления заявки, ответа техподдержки, назначения техника, времени выезда и устранения неисправности и т.д. Потом сравниваю KPI со средними по рынку значениями для каждого этапа: как быстро отвечает техподдержка, выезжают техники, насколько эффективно организовано взаимодействие и обратная связь с клиентом, какие средства автоматизации используются. Так можно получить более-менее объективную картину качества работы сервиса и понять, что в первую очередь надо улучшить для ключевых клиентов компании.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Россияне стали меньше тревожиться из-за работы

Год назад уровень тревожности россиян по поводу различных возможных проблем на работе был выше.

Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.

70% россиян отмечают сильное влияние работы на уровень стресса

Наибольший стресс создают строгие дедлайны, внезапные и большие объемы задач, а также собственные ошибки при выполнении задач.