Какие плоды должны зреть на дереве целей

Дерево целей – очень хороший инструмент, как для детализации руководителями видения своей компании на стратегическом горизонте, так и для определения и оценки показателей достижения компанией и ее менеджерами поставленных целей. Технологию создания дерева целей я описал в одной из предыдущих статей. Теперь пришло время показать, какие цели и показатели можно использовать для управления различными сферами бизнеса.

Примеры, приведенные в этом материале, не обеспечат вас необходимым и достаточным перечнем целей и плановых показателей с алгоритмами их расчета. Скорее это обобщение опыта нескольких коммерческих компаний, которым пришлось решать соответствующую задачу. Важно учитывать, что в каждом проекте / компании / отрасли дерево целей имеет специфическую конфигурацию. Плановые значения показателей при этом могут отличаться в разы. Но если все их рассмотреть в целом, то можно выделить множество похожих целей и показателей, которые повторяются раз за разом.

Финансовые цели и показатели

При построении дерева целей, в первую очередь, необходимо уделить внимание финансовым вопросам, например, в большинстве проектов появляется цель обеспечить финансовую прибыльность компании или хотя бы обеспечить ее финансовую устойчивость.

Данная цель, как правило, распадается на следующем уровне детализации на подцели, связанные с увеличением оборота компании, повышением рентабельности предлагаемых продуктов или услуг. Ну, и, конечно, распадается на подцели, связанные с эффективным управлением затратами и снижением дебиторской задолженности, а также кредитных обязательств. В большинстве случаев данные цели закрепляются за финансовым директором, хотя достаточно часто встречаются исключения.

Показатели для измерения успеха при достижении финансовых целей часто используют следующие:

  • Показатель рентабельности компании должен быть не ниже 30%.
  • Увеличение оборота компании должно происходить на 50% ежегодно.
  • Сумму обязательств перед кредитными организациями нужно снижать на 20% ежегодно.
  • Затраты на административно-управленческий аппарат в компании должны быть не более 50% от затрат на весь персонал.
  • Объем дебиторской задолженности не должен превышать 5% от годового оборота компании.
  • Выработка на одного сотрудника компании должна ежегодно увеличиваться на 10%.

Клиентские цели и показатели

Следующий блок на дереве целей, как правило, посвящен взаимоотношениям с клиентами, и часто начинается с цели: эффективно управлять взаимоотношениями с клиентами. Данная цель распадается на следующие подцели: эффективно привлекать новых клиентов, обеспечивать повторные продажи, повышать уровень обслуживания клиента, повышать узнаваемость бренда компании в потребительском сегменте, проводить эффективные маркетинговые кампании и многое многое другое. Данные цели чаще всего закрепляются за коммерческим директором, директором, отвечающим за региональное развитие и директором по маркетингу.

Показатели для измерения успеха при достижении клиентских целей часто используют следующие:

  • Количество подписчиков на страницу компании в социальных сетях должно увеличиваться на 100% ежегодно.
  • Стоимость привлечения нового клиента должна ежегодно снижаться на 10%.
  • Количество новых клиентов, обратившихся в компанию, должно увеличиваться на 10% ежемесячно.
  • Количество регионов, где представлены услуги компании, должно увеличиваться на 20 ежегодно.
  • Количество повторных клиентских заказов должно быть не менее 30% от общего количества заказов.
  • Нормативная рентабельность услуги / продукта должна быть не менее 30%.
  • Доля рынка компании должна увеличиваться не менее, чем на 1% ежегодно.

Продуктовые цели и показатели

Следующий блок на дереве целей, как правило, посвящен управлению продуктовой линейкой и разработке новых продуктов и услуг. Примером ключевой цели этого блока может быть цель оказывать полный спектр высококачественных услуг нашим клиентам. Детализация данной цели на подцели может быть различной, например, предлагать нашим клиентам расширенную линейку продуктов / услуг, обеспечивать эффективное управление линейкой продуктов, обеспечить создание в компании новых продуктов/услуг.

Показатели для измерения успеха при достижении продуктовых целей часто используют следующие:

  • Доля оборота новых продуктов / услуг в общем обороте компании должна быть не менее 20%.
  • Доля продуктов/услуг с рентабельностью ниже 5% должна быть равна нулю.
  • Доля продуктов/услуг с рентабельностью более 30% должна быть более 60%.
  • Время цикла разработки нового продукта / услуги должно быть не более шести месяцев.
  • Время окупаемости нового продукта / услуги не должно превышать одного года.
  • Процент продуктов / услуг, не вышедших на плановую рентабельность в течение года, не должен превышать 20%.

Операционная эффективность

Следующий блок в дереве целей часто посвящен операционной эффективности. Главная цель данного блока часто так и называется: обеспечивать операционную эффективность компании. Данная цель часто детализируется на следующие подцели: сокращать сроки производства и сроки доставки продуктов или оказания услуг, повышать качество продуктов услуг компании, повышать уровень автоматизации бизнес-процессов, обеспечивать достаточное количество эффективных и безопасных IT-сервисов.

Показатели для измерения успеха при достижении целей в области операционной эффективности часто используют следующие:

  • Конверсия в процессе от обращения клиента до заключения договора должна увеличиваться на 20% ежегодно.
  • Среднее время подготовки коммерческого предложения должно сокращаться на 20% ежегодно.
  • Среднее время доставки продукции должно сокращаться на 20% ежегодно.
  • Количество претензий клиентов должно не должно превышать 1% от количества заключенных за год договоров.
  • Объем возвратов денежных средств и компенсационных выплат должен быть не более 0,1% от оборота.
  • Количество травм и несчастных случаев в компании не должно быть более одного случая в год.
  • Себестоимость производства продукции / оказания услуг должна снижаться на 5% ежегодно.
  • Среднее время выполнения заявки на изменение IT должно сокращаться на 10% ежегодно.
  • Количество несоответствий при оказании услуг подрядчиками должно снижаться на 20% ежегодно.
  • Затраты на закупки с учетом неизменности номенклатуры должны сокращаться на 5% ежегодно.

Взаимоотношения с сотрудниками

Следующий блок в дереве целей часто посвящен взаимоотношениями с сотрудниками и существующей системе мотивирования. Главная цель в данном случае – обеспечивать потенциал развития сотрудников, которая детализируется на следующие подцели: повышать профессиональный уровень сотрудников, снижать текучесть кадров, поддерживать эффективную систему мотивирования, обеспечивать условия для реализации личностного потенциала сотрудников, обеспечивать непрерывное обучение сотрудников и т. д.

Показатели для измерения успеха при достижении кадровых целей можно использовать следующие:

  • Средняя зарплата в компании должна быть выше средней зарплаты по данной отрасли на 10%.
  • Дополнительная мотивация сотрудников по результатам их труда должна составлять не менее 30% от их дохода.
  • Текучесть кадров должна уменьшаться на 10% ежегодно.
  • Количество обучающих вебинаров для сотрудника должно быть не менее одного в месяц.
  • Индекс компетентности персонала по результатам аттестации должен быть не менее 80%.
  • Индекс удовлетворенности сотрудников условиями работы должен быть не менее 80%.
  • Количество инновационных идей сотрудников, принятых к внедрению в компании, должно быть не менее десяти ежемесячно.

Вполне возможно, что вы дополните данный материал своими целями и показателями, измените формулировки, а также скорректируете плановые значения или даже горизонт планирования. Главное, что я хотел достичь этой статьей, что бы у вас появилась основа для того, чтобы задуматься над тем, какие цели вы ставите перед компанией, а главное, как и чем вы измеряете продвижение по этому непростому пути в непростое время. Если, конечно, вы это уже давно не сделали для своего бизнеса.

Расскажите коллегам:
Комментарии
Участники дискуссии: Татьяна Сухадолец, Андрей Коптелов
Генеральный директор, Москва

Кратко и объемно. Хорошая статья. Можно, конечно, проценты +/- оценивать в зависимости от бизнеса, но то, что сформулировано системно - не отнимешь. Проблема в том, что таким анализом наши компании чаще всего не хотят заниматься систематически, доходность есть - и ладно, остальное - или простая лень, или не понимание.

Из всего перечисленного, на мой взгляд, определила бы, как потенциал повышения доходности компании, на который меньше всего обращают руководители внимания - "Выработка на одного сотрудника компании должна ежегодно увеличиваться на 10%.". Вообще никто не мониторит ежегодно)

Директор по развитию, Москва

Татьяна, спасибо за комментарий и оценку статьи.

Анализ целей и показателей часто позволяет увидеть, где нужно "подкрутить", что бы сделать компанию еще лучше.

Сейчас, кстати, появились обращения от собственников небольших и средних компаний, доход которых резко снизился, и они хотят понять, что же нужно изменить в компании, что бы вернуться на траекторию роста... похоже уровень конкуренции в России стал усиливаться...

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Россияне стали меньше тревожиться из-за работы

Год назад уровень тревожности россиян по поводу различных возможных проблем на работе был выше.

Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.

70% россиян отмечают сильное влияние работы на уровень стресса

Наибольший стресс создают строгие дедлайны, внезапные и большие объемы задач, а также собственные ошибки при выполнении задач.