5 способов получить обратную связь и повысить вовлеченность сотрудников

Исследования наперебой твердят нам о важности внедрения и поддержания культуры обратной связи в компании на всех ее уровнях и в разных направлениях, от руководства к сотрудникам и наоборот, и что именно культура обратной связи является ключом к росту инноваций и развитию сотрудников. Тем не менее, в России обратная связь в классическом понимании пока диковинный зверь. Что же такое культура обратной связи, как и зачем ее развивать и какие инструменты использовать? Как обстоят дела с обратной связью в российских компаниях?

Начнем с основ, в широком смысле обратная связь – это информация о действиях или достижениях человека на работе, стратегии компании и ее процессах, которая используется руководством для корректировки и доработки плана действий. В этом определении важно отметить, что в процессе равноправно участвуют две стороны: одна сторона дает обратную связь, вторая – принимает ее и действует. Этот процесс может работать и в обратную сторону.

И, кажется, что второй сценарий в российской корпоративной культуре развит больше. Первое, что приходит на ум о получении обратной связи на работе – это нерадостные воспоминания о ежегодных оценках персонала. Стандартный процесс оценки эффективности нервирует и редко способствует развитию сотрудников. Во многом это связано с авторитарным типом корпоративной культуры, преобладающим в российских компаниях, – с четкой иерархией и субординацией. Также проблема может крыться и в относительной новизне наших корпоративных процессов: ведь частный бизнес начал формироваться в России значительно позднее, чем в западных странах.

Евгения Озерная, эксперт по внутренним коммуникациям и корпоративной культуре

К сожалению, в российских реалиях многие крупные компании запускают различные инструменты обратной связи под влиянием консультантов и скорее как дань моде на демократичность в отношениях с сотрудниками и всеобщем стремлении к «бирюзовости». Однако здесь руководство таких компаний подстерегает огромный подводный камень, который называется «по политическим соображениям не на все вопросы сотрудников я могу/хочу ответить». И тогда собранные вопросы повисают в воздухе, а недополучившие ответы сотрудники теряют доверие к руководству, что позже критично сказывается на эффективности не только подобных программ, но зачастую и бизнеса в целом.

Эти тезисы плавно подводят нас к тому, какие типы обратной связи существуют и в каких ситуациях их использовать.

Типы обратной связи

Обратная связь делится не только на «положительную – отрицательную», можно рассмотреть этот феномен под другим углом: подкрепление и перенаправление.

• Подкрепляющая обратная связь. Используется, когда мы хотим, чтобы кто-то продолжал вести себя определенным образом (например, проявлять инициативу в решении новых задач). Давая такую обратную связь, мы устно усиливаем положительные эффекты чьих-то действий. Пример: «Я думаю, что вы проделали отличную работу, когда провели общее собрание. Это показало, что вы способны заставить людей работать вместе и эффективно общаться. Я восхищаюсь вашими коммуникативными способностями».
• Корректирующая обратная связь. Если бы мы дали кому-то строго отрицательный отзыв, мы бы только сказали ему прекратить что-то делать. Перенаправляя обратную связь, мы говорим кому-то, что хотим, чтобы он перестал делать X и начал делать Y (например, начал больше выступать на собраниях). Пример: «Можем ли мы поговорить о X – как вы думаете, что идет хорошо, а что стоит сделать иначе?».

Зачем развивать обратную связь

В первую очередь, развитая культура обратной связи напрямую влияет на опыт сотрудников. Если процесс выстроен корректно, сотрудник растет на каждом этапе своего жизненного цикла в компании, а вместе с тем его лояльность работодателю и бренду в целом повышается. Кроме того, сильная корпоративная культура позволяет привлекать новые таланты на основе общих ценностей и удовлетворенности работой. В конечном счете все эти показатели опосредованно влияют на затраты компании по привлечению и удержанию кадров и эффективность персонала.

Галина Шляпина, руководитель направления внутренних коммуникаций Sitronics Group

Как в известном произведении, все компании стремятся к развитию бизнеса одинаково, но относятся к обратной связи от своих сотрудников в рамках развития этого самого бизнеса по-разному. Для каких-то компаний это больше формальный инструмент – да, действительно, есть возможность поделиться идеями, часто создаются даже специальные ресурсы и сервисы на корпоративном портале по типу «Банк идей», «Горячая линия». Нельзя сказать, что они неэффективны, но чаще используются как площадка для решения локальных проблем, а не обмена идеями, которые могут реально повлиять на бизнес. Почему так? Ответ достаточно простой – потому что в этом механизме отсутствует живой контакт, и люди изначально понимают, что используют сервис, к которому имеют доступ несколько HR-сотрудников с возможностью перенаправить запрос дальше (если это потребуется). А ведь любому человеку важно, чтобы его услышали, и не кто-то там, а непосредственно лицо, принимающее решение. И действительно, чаще всего топ-менеджмент заинтересован в обратной связи.

Как развивать обратную связь

Как и большинство коммуникационных процессов, культура обратной связи не появляется в компании по щелчку пальцев. Более того, во многом этот процесс условно стихийный. Условно потому, что мы можем задавать направления, а также демонстрировать целевое поведение через лидеров мнений и руководство. Мы выделили три шага, которые могут подстегнуть к изменениям и принести первые результаты.

1. Рассказать о важности обратной связи и о том, как ее давать

На первом этапе важно «погрузить» сотрудников в материал – для многих эта тема может быть в новинку. Такие тренинги могут проводиться на регулярной основе независимым подрядчиком или HR-менеджером в зависимости от наличия ресурсов и релевантной экспертизы: например, поквартально или для разных подразделений с обязательной сессией вопросов и ответов. Подобное обучение должно носить строго рекомендательный характер. Добровольно-принудительный тренинг может вызвать отторжение и на корню зарубить развитие проекта.

2. Вовлечь

На следующем этапе можно начать мягко вовлекать сотрудников в процесс обмена мнениями, сбора идей. Делать это можно с помощью руководителей и лидеров мнений, которые могут как просить обратную связь, так и предлагать ею поделиться в формате приватной беседы. На данном этапе лучше не выставлять на всеобщее обозрение и не устраивать образцово-показательную дачу обратной связи на глазах у всех участников встречи / сотрудников компании.

3. Дать инструменты

Когда почва уже подготовлена, можно начинать внедрять инструменты, потому что в таких фундаментальных проектах важна поступательность: помните, привычка формируется 21 день, а корпоративная культура – годами.

Галина Шляпина, руководитель направления внутренних коммуникаций Sitronics Group

Если просто собирать мнения и благодарить сотрудников за проявленную активность – это «мертвый» процесс, и так работать никогда не будет. Важно, чтобы сотрудники понимали, что их слышат, их мнение учитывают и благодаря их идеям в компании действительно происходят изменения.

Эффективность инструмента обратной связи целесообразно оценивать конечным результатом: видят ли, понимают ли сотрудники, что их слышат, ценят и к их мнению прислушиваются. Здесь большую роль играют и коммуникации о том, что удалось реализовать в компании благодаря участию сотрудников, и регулярность такого обмена мнениями. Важна регулярность и системность, а не точечные действия и одноразовые акции.

Чтобы поддержать и развить культуру обратной связи, используйте следующие общедоступные форматы активностей, которые могут быть развернуты практически в любой компании:

• Рубрика «спасибо» или программа признания. Сотрудники могут благодарить коллег за помощь и вовлечение в проекты с помощью специальной формы или раздела на портале. Или внедрить специальный хештег в соцсетях, по которому можно отслеживать благодарности.
• Корпоративные бейджи. Могут размещаться на корпоративном портале, в ERP-системах (например, SAP SuccessFactors имеет такой функционал) или во внутренних социальных сетях.
• Номинации. Могут быть формальными (лучший продавец, самая эффективная команда…), так и смешными, неформальными (вечный двигатель, мудрый гуру или даже зануда года).

Инструменты сбора обратной связи

Перейдем к инструментам сбора обратной связи, которая компания может использовать для оценки настроений сотрудников, эффективности конкретных сотрудников или подразделений, а также для сбора идей по улучшению бизнеса и внутренних процессов.

1. Форумы или социальные сети

Попробуйте собирать обратную связь с помощью этих каналов. Например, во внутренних соцсетях заведите регулярную рубрику «Есть вопрос» или «Что можно улучшить». Для внешних социальных сетей отлично подойдут истории успеха или марафоны благодарностей, где сотрудники могут отметить коллег и публично поблагодарить их за работу.

2. Сессия вопросов и ответов

Встречи формата «вопрос-ответ» – самый простой и действенный инструмент для налаживания диалога. Однако он требует вовлеченности от руководства, а также его готовности отвечать на сложные и острые вопросы. Чтобы поставить проект на рельсы, HR-специалисту необходимо подготовить FAQ для менеджмента на основании текущей повестки и проговорить ответы, а также продумать, как обеспечить поток вопросов, например, задействовав лидеров мнений. Это поможет снять напряжение и вовлечь других сотрудников в диалог.

Галина Шляпина, руководитель направления внутренних коммуникаций Sitronics Group

У нас в компании эффективно работают «Прямые линии» с возможностью задавать вопросы. В идеале, когда сотрудники направляют свои вопросы и предложения заранее – так руководитель в своем выступлении может их сразу прокомментировать, и возможно, о чем-то договориться с автором, если предложение действительно интересное. Например, отдельно встретиться и пообщаться. Для сотрудников такой вид обратной связи, пожалуй, самый мотивирующий.

Чем еще хороша «Прямая линия»? Тем, что, например, озвученные идеи сотрудников сразу берутся в работу. И по итогам проработки к ним обязательно возвращаются с ответом. Так, один из наших сотрудников спросил президента, будет ли у нас корпоративная электронная библиотека. Этот проект был в планах, но не в приоритете, так как решались, в первую очередь, другие, более глобальные задачи. Но благодаря этому вопросу мы поняли, что, оказывается, сотрудникам важна библиотека, они очень этого ждут. Разумеется, мы быстро проработали эту тему и буквально на этой же неделе сообщили про запуск электронной библиотеки. Было много положительных отзывов и слов благодарности.

3. Опросы вовлеченности и HR-аналитика

Опросы вовлеченности, пульс-опросы и специальные системы по сбору HR-аналитики – это настоящая лакмусовая бумажка настроений в компании. С помощью пульс-опросов вы можете узнавать мнение сотрудников не только по фундаментальным вопросам, но и по точечным показателям. Например, «Чем бы вы хотели поделиться с нами прямо сейчас?», «Сталкиваетесь ли вы с какими-то трудностями при выполнении вашей работы?», «Что можно улучшить в вашей рабочей рутине?».

Галина Шляпина, руководитель направления внутренних коммуникаций Sitronics Group

У нас в Sitronics Group хорошо работают опросы. Только не формальные, а когда мы хотим спросить людей их мнение. Например, когда мы прорабатывали вопрос с организацией фитнес-зала в офисе, решили спросить: что же важно нашим людям, какие тренажеры или оборудование им хотелось бы видеть в фитнес-зале, ведь все это делается для них. По итогам проанализировали обратную связь и оборудовали фитнес-зал с учетом пожеланий коллег. Понятно, что с таким подходом люди более позитивно восприняли новость об открытии зала и охотнее его посещают.

4. Почтовые ящики и горячая линия

Общий почтовый ящик может стать удобным инструментом для сбора вопросов и пожеланий. Можно завести один или несколько таких ящиков, например, по департаментам или проектам: отдельный ящик для wellbeing-программы, отдельный – для сбора рацпредложений... Такие ящики могут одновременно выполнять функцию маршрутизации, собирая запросы и направляя их ответственным лицам.

Горячая линия чаще всего используется для внедрения проектов по благополучию сотрудников и этики. Такую услугу предоставляют независимые провайдеры, тем самым обеспечивая анонимность и непредвзятость.

5. Завтрак с топ-менеджерами

Неформальная активность, которая стала забываться с приходом вечной удаленки, однако рекомендуем возродить ее хотя бы в онлайн-формате. Живое общение с директорами или основателями компании стимулирует и мотивирует инициативных сотрудников, а руководителям дает возможность другими глазами посмотреть на рядовые проблемы и текущие процессы.

Евгения Озерная, эксперт по внутренним коммуникациям и корпоративной культуре

Многие красивые замеры вовлеченности, призванные получить ту самую обратную связь от сотрудников, спотыкаются в той части, когда менеджмент получает результаты и не знает, что с ними делать. Здесь перед HR-менеджером и внутренними коммуникаторами стоит сложная задача донести на входе, что любая полученная обратная связь должна быть отработана. Должен быть дан ответ или действие. Своеобразная обратная связь на обратную связь, если угодно. Все, кто начинал эту увлекательную игру в сбор идей и мнений, знают, насколько быстро затухают такие проекты, запущенные для целей «у всех есть, нам тоже надо». Если вы не готовы слушать, а что важнее – слышать сотрудников, стоит сначала хорошенько все взвесить и выбрать правильный именно для вашей компании путь к мнениям сотрудников.

Выводы

Развитие культуры обратной связи – процесс небыстрый, однако несущий множество преимуществ для компании в перспективе: лояльность и вовлеченность сотрудников, снижение текучести персонала, развитие внутренних проектов и инициатив, реализованных сотрудниками, регулярный мониторинг настроений и понимание актуальных внутренних проблем компании.

Такие верхнеуровневые проекты становятся зонтиком над всеми HR-инициативами, пронизывая и дополняя их. Постепенное внедрение техник и инструментов обратной связи должно сопровождаться регулярным обучением и разъяснительной работой, а большим подспорьем в этом проекте станет вовлечение топ-менеджмента.

Также читайте: